Capgemini haut glatt daneben, Vattenfall bezahlt.

In der Zeitschrift Personalführung 11/2009 findet man unter dem Titel

Dramaturgie einer Reorganisation / Change Management im Rahmen eines konzernweiten Veränderungsprojekts

einen Beitrag, an dem ich nicht widerspruchslos vorbeigehen kann. Er behandelt ein Projektbeispiel der Jahre 2007 bis 2009 aus dem Vattenfall-Konzern und stammt aus der Feder der für dieses Projekt Verantwortlichen, Georg Friedrichs und Gunnar Groebler von Vattenfall sowie Felicitas von Kyaw von Capgemini Consulting. Besonders Letztere hat schon im positiven Sinne Bemerkenswertes zum Thema Wandel publiziert. Umso verblüffter war ich über diese "Fallstudie".

Der Beitrag titelt mit dem Begriff Change Management. Man sollte also vermuten, dass es um die Herbeiführung und Steuerung eines Veränderungsprozesses geht. „Change“ wird ja seit Jahren für umfassenden Wandel auf allen Unternehmensebenen verwendet. Neben der Organisationsstruktur gehören dazu vor allem auch das Denken und Verhalten der Menschen im Unternehmen. Mitunter fällt dazu auch der Begriff Unternehmenskultur. Am Ende hat diese sich verändert, wenn der Veränderungsprozess, z.B. die Restrukturierung, abgeschlossen ist. Dies herbeizuführen ist die Aufgabe von Change Management.

Glatt am Thema vorbei:

In dem Fallbeispiel über die konzernweite Restrukturierung bei Vattenfall beschreiben die Autoren jedoch keinen Change-Prozess in diesem Sinne. Im Konzernvorstand wurde eine neue Struktur entwickelt, die im Rahmen eines Projekts in den gesamten Konzern eingeführt werden sollte. Unter Change Management läuft hier im Wesentlichen die Kommunikation der neuen Struktur in das Unternehmen hinein. Das ist sicher eine wichtige Komponente. Auffällig ist, dass relativ umfangreiche Aktivitäten darauf verwendet werden, das Management zu informieren, vom Sinn der neuen Struktur zu überzeugen und zu veranlassen, seinerseits die Mitarbeiter zu informieren. Das Ganze wird generalstabsmäßig kampagnenhaft durchgezogen und trägt in seiner Intensität durchaus doktrinären Charakter. Die Leute werden auf die neue Struktur „ausgerichtet“, und zwar durch die Projektleitung und eine spezielle Projektgruppe. Im ganzen Beitrag findet man nichts von Partizipation und Selbstorganisation, die letztlich Grundvoraussetzung dafür sind, dass Menschen sich identifizieren. Die Autoren stellen kleine Geschenke an die Mitarbeiter, wie Powerriegel und Dessert-Törtchen, als wirkungsvolle Instrumente des Change Management dar. Naiver geht’s nimmer!

Die Wahrheit kommt schließlich doch ans Licht:

Am Schluss steht ein Satz, den ich den Autoren allerdings glatt abkaufe: „Damit ist sicher nur eine erste Grundlage gelegt, das weitere Einleben und das organisatorische Zusammenspiel der Einheiten sind Aspekte des Wandels, die sukzessive „weiter“gelebt werden müssen.“ Aha! Aber genau an dieser Stelle geht der eigentliche Wandel erst los. Sollte das nicht ein Beitrag über Change Management sein? Es ist stattdessen ein Beitrag über eine Kommunikationskampagne, welche die Einführung einer neuen Organisationsstruktur begleitete. Ob man dafür den ganzen Aufwand gebraucht hätte, ist fragwürdig.

Am Erstaunlichsten finde ich jedoch, wie das eigentliche Anliegen von Change Management vernachlässigt wird, nämlich die Anpassung der Unternehmenskultur an veränderte Bedingungen und Gegebenheiten und damit im Zusammenhang die Herbeiführung einer wirklichen und produktiven Identifikation der Belegschaft, Manager und Mitarbeiter, mit dem Neuen. Dort steckt doch das eigentliche Erfolgspotenzial der Unternehmen. Und nicht in Top-down-Kampagnen, die jede echte Identifikation konterkarieren.

Wenn eine der großen Beratungsgesellschaften, mit einem hohen Anspruch an ihre eigene Professionalität, dem Thema Change Management so dilletantisch begegnet, dann graut es mir schon jetzt bei dem Gedanken, dass in den nächsten Jahren der Veränderungsdruck für die Unternehmen deutlich wachsen wird.
 

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