Wie erzeugt man Sinn?

Erinnern wir uns an die vier wesentlichen Aufgaben, die eine Führungsperson gegenüber den Menschen in ihrem Verantwortungsbereich zu erfüllen hat: Führung muss Sinn stiften, Offenheit erzeugen, Vertrauen schaffen und Verantwortung übertragen.

Die Sinnfrage steht nicht umsonst an erster Stelle, denn mit ihr beginnt und endet alles. Menschen ohne eine sinnvolle Aufgabe sind demotiviert. Menschen sind unglücklich, wenn sie in ihrem Leben keinen Sinn sehen. Andererseits wachsen sie über sich hinaus, wenn sie sich einer in ihren Augen sinnvollen Sache widmen können. Besonders dann, wenn Menschen glauben in einem „höheren Sinn“ zu handeln, wachsen sie über sich hinaus.
Wie erzeugt man nun aber Sinn. Diese Frage ist für Führungskräfte besonders wichtig. Trotzdem steht sie erstaunlicherweise nicht sonderlich im Mittelpunkt von Überlegungen, Ausbildungen oder Veröffentlichungen. Meist wird einfach postuliert, dass der Sinn eines Unternehmens, festgehalten in seinen Leitlinien, schon ausreicht, um Menschen und ihre Arbeit sinnvoll zu machen und ausreichend zu motivieren. Andere wiederum glauben, dass Gehälter, Erfolgsprämien, Beförderungen und Incentives den erforderlichen Sinn liefern, dass die Mitarbeiter sich überdurchschnittlich engagieren. Das tun sie aber nicht. Im Gegenteil, in den meisten Unternehmen wird grassierende Demotivation beklagt. Allerdings wird dahinter meist ein großes Fragezeichen gesetzt oder die Politik verantwortlich gemacht. Stattdessen liegt die Antwort ziemlich nahe, sie heißt Sinnlosigkeit!

Wie also erzeugt man Sinn?

Die Antwort ist eigentlich verblüffend einfach:

Sinn entsteht, indem man Zusammenhänge herstellt.

Und dazu benötigt man nur ein bisschen Mühe, einen wachen Geist, manchmal etwas Phantasie und eine den Menschen, die man führt, verständliche Sprache. Und über dies alles sollte selbst eine nur mittelmäßige Führungskraft verfügen. Also denn, frisch ans Werk. Stellen wir Zusammenhänge her

  • zwischen Ursachen und Wirkungen,
  • zwischen Zielen und erforderlichen Handlungen,
  • zwischen der Unternehmensethik, gesellschaftlichen Normen und menschlichen Sehnsüchten,
  • zwischen Bedingungen und Möglichkeiten,
  • zwischen verschiedenen Situationen und Ereignissen an verschiedenen Orten,
  • zwischen vergangenen Ereignissen und heutigen und zukünftigen Problemen,
  • zwischen unterschiedlichen Kulturen.

Gelingt uns das, so entsteht Sinn, wie beispielsweise bei den Spendenaufrufen für die Tsunami-Opfer oder oft auch für die Notwendigkeit von Überstunden. Nicht hinreichend gelungen ist dagegen die Sinnverknüpfung zwischen Unternehmensgewinnen und Zukunftssicherung.

Vielleicht nutzen wir ja doch die nächsten Tage ein wenig dafür, über Zusammenhänge zwischen unserer Arbeit und dem, was wir am Liebsten tun nachzudenken, zwischen unseren Pflichten und unserer Leidenschaft, zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Es gibt viele dieser scheinbar widersprüchlichen Szenarien. Wenn wir ihren Zusammenhang finden, können wir sie auflösen und die Gegensätze vereinen. Dann entsteht Sinn, der uns zu großen Erfolgen führt.