Über Kontrolle, ein ungeliebtes Thema

Jeder Mensch möchte Kontrolle haben. Kontrolle über sich selbst, über das, was mit ihm geschieht, Kontrolle über andere und möglichst auch Kontrolle über die Zukunft. Dieser Kontrollwunsch entspringt unserem elementaren Bedürfnis nach Sicherheit. Er ist zutiefst natürlich und absolut legitim. Alle Appelle, man dürfe nicht so viel kontrollieren, Beschimpfungen als „Controlletti“ oder „Control Freak“ sind diesem Bedürfnis zuwider laufend. Sie erzeugen nur Schuldbewusstsein bei den Angesprochenen und sind überhaupt nicht hilfreich.

Wir können ohne Kontrolle unsere Gesellschaft überhaupt nicht organisieren. Die Regeln unseres Zusammenlebens, sei es in den Familien, in den Kommunen, im Staatswesen oder in den Unternehmen, müssen in ihrer Wirkung und Einhaltung kontrolliert werden. Anarchisten behaupten zwar das Gegenteil, verschließen aber nur die Augen vor den oft sehr drastischen Kontrollmechanismen in anarchischen Systemen. In Wirklichkeit wehren sie sich gegen Kontrolle durch andere und wollen selbst Kontrolle ausüben.

Grundsatzkritik an Kontrolle kommt meist aus zwei Richtungen. Einerseits sind es Befindlichkeiten der Kontrollierten, die Kontrolle als Last und als Einschränkung ihrer Freiheit  empfinden. Das kann man nachvollziehen, aber nicht ändern, denn Kontrolle ist nun mal auf Dauer nicht unauffällig. Und sie löst Betroffenheit aus, besonders wenn Rückstände und Versäumnisse aufgedeckt werden.

Andererseits ist mitunter schlichte Faulheit das Motiv für Kontrollkritik. Entweder befürchten Leute, durch Kontrolle ans Arbeiten gebracht zu werden. Oder sie wollen ihrer Kontrollpflicht als Vorgesetzte ausweichen, was auch Faulheit ist.

In Unternehmen ist es die Pflicht von Vorgesetzten zu kontrollieren. Kontrolle muss aber auch von denjenigen Mitarbeitern ausgeübt werden, die Verantwortung für einen Vorgang übernommen haben. Sie müssen den Fortgang des Prozesses im Auge behalten, ein weites Feld im Tagesgeschäft.

Kontrolle ist immer!
Weil es ohne Kontrolle nicht geht. Überall dort, wo ungenügend kontrolliert wird, läuft etwas schief. Kontrolle gehört zur Verantwortung, untrennbar. Mitunter wird von Vorgesetzten Kontrolle aus Zeitmangel vernachlässigt. Wie stets, wenn Zeit als Grund für Unterlassungen angegeben wird, ist es auch hier ein Prioritätenproblem. Statt sich selbst um die Erledigung von Aufgaben zu bemühen, sollten Vorgesetzte sich mehr auf Delegation und – als die unbedingt notwendige Kehrseite davon – auf Kontrolle konzentrieren.

Nun gibt es dabei zwei schwierige Probleme:

Kontrolle – wie macht man es richtig?

Die meiste Aufregung entsteht immer dann, wenn Menschen unsachgemäß oder übertrieben kontrolliert werden. Dann fühlen sie sich – zu Recht – in ihrer Würde verletzt. Die Lösung ist ganz einfach: Kontrolle sollte sich immer auf Prozesse und Resultate beziehen, niemals auf Menschen! Wer Menschen kontrolliert, stellt sich über sie, auf unangemessene Weise. Wer Prozesse und Resultate kontrolliert, kommt seiner Verantwortung nach. Die Unterscheidung ist in der Praxis nicht immer ganz einfach durchzuhalten, jedoch sollten wir uns alle eifrig darum bemühen.

Wie kontrolliert man Dinge, die sich nicht kontrollieren lassen?

Alles was in der Zukunft liegt, lässt sich nicht kontrollieren. Sehr komplexe Prozesse lassen sich weder in ihrem Resultat noch immer in ihrem Ablauf kontrollieren. Soziale Systeme, also das Zusammenspiel von Menschen in Unternehmen, Abteilungen oder Teams, lassen sich nicht kontrollieren. Der einzige Zugang zu diesen unkontrollierbaren Phänomenen heißt GESTALTUNG. Durch aktives Gestalten von Prozessen, Teams und Unternehmen, ja von Zukunft, lässt sich Einfluss nehmen. Nur durch „Gestalten“ können von Vorgesetzten, aber auch von Mitarbeitern, zum Beispiel Reorganisationsprozesse kontrolliert und gesteuert werden.