Von der Ansage zum Dialog - Wie man Kommunikationskulturen erfolgreich macht

Sicher haben Sie das auch schon erlebt. Zehn Menschen sitzen in einem Raum, vorn steht einer. Dann erscheint an der weißen Wand die erste Seite der PowerPoint-Präsentation und – ein Pawlow‘scher Reflex – die Buchstaben verschwimmen vor den Augen der zehn, die Worte verschmelzen zu einem gleichmäßigen Rauschen. Einer redet, verliest die Fakten an der Wand, und zehn sind in Trance, schauen mit offenen, aber leeren Augen und lassen den Strom der Informationen an sich vorbei ziehen. Am Schluss hebt der Redner die Stimme und verkündet, was als Nächstes gemacht werden muss. Das hören alle, aber keinen ergreift es. So oder so ähnlich läuft Kommunikation in vielen Fällen – wir nennen das Einbahnstraßen-Kommunikation. Sie ist der Grund dafür, dass nicht nur Informationen nicht ankommen, sondern dass sich die Begeisterung der Mitarbeiter für Projekte, für ihre Aufgaben und die besonderen Herausforderungen in Grenzen hält.

Das Schema, dem diese Art der Kommunikation folgt, ist die Ansage. Einer verkündet, die anderen hören zu oder weg. Dabei kommt meist nur wenig an beim sogenannten Empfänger. Selbst wenn der Vortragende (Sender) seine Ansage mit mehr Pathos oder Charisma macht ist die Wirkung immer noch „Einbahnstraße“, weil der Empfänger keine Möglichkeit der Rückkopplung erhält bzw. nutzt, also seinerseits nicht aktiv wird. Würde er das, so entstünde ein anderes Kommunikationsschema, der Dialog. Mit diesem Schema wird die Kommunikation intensiver, wird zum Austausch und führt mit größerer Sicherheit zu der für Verstehen und für Aktionen erforderlichen Resonanz.

Dialogunfähigkeit ist ein heute weit verbreitetes Phänomen in Unternehmen. Ihre Ursachen sind vielschichtig. Wir brauchten für unsere Arbeit zur Entwicklung von Hochleistungskulturen eine pragmatische Lösung, wie man die Dialogfähigkeit in einer Organisation herstellen oder wiederherstellen kann. Neben der Lösung struktureller Probleme und der Herausarbeitung der zündenden Botschaften haben wir dafür ein schlaues, weil schnell wirkendes Trainingskonzept entwickelt und erprobt – unser Dialogtraining. Und damit sind wir gerade in verschiedenen Unternehmen dabei, Vertreter des mittleren Managements dialogmäßig aufzufrischen; wir versetzen sie quasi „in Dialog“.

Das Dialogtraining gliedert sich in vier halbtägige Trainingseinheiten, die im Abstand von vier bis sechs Wochen mit ca. sechs Teilnehmern durchgeführt werden. Zwischen den Einheiten erhalten die Teilnehmer Übungs- und Beobachtungsaufgaben zu Dialogaspekten, die sie in ihren Arbeitsalltag bearbeiten und die Ergebnisse und Erfahrungen zum Austausch in die Gruppe beim nächsten Treffen mitbringen.

Die Trainingseinheit 1 macht zunächst den Unterschied zwischen Ansage und Dialog fühlbar, vor allem die unterschiedliche Wirkung. Die Teilnehmer erkennen die unterschiedlichen Muster und Vorgehensweisen bei Ansage und Dialog und erleben den großen Unterschied in der Wirkung.

In Trainingseinheit 2 wird geübt, aus der Fülle von Informationen, z.B. in einer PowerPoint-Präsentation, die eigentliche Botschaft herauszuarbeiten. Information schafft Wissen, nur die Botschaft schafft Wirkung bei den Zuhörern. In dieser Trainingseinheit nehmen wir übrigens deutliche Unterschiede bei den Teilnehmern wahr. Es gibt hier wahre Dialogtalente, während es anderen etwas schwerer fällt, des Pudels Kern in der Fülle von Informationen zu finden.

In Trainingseinheit 3 lernen die Teilnehmer Dialoge zu führen. Sie üben es, mittels Fragen Gespräche in Gang zu setzen, gezielt und dosiert zu provozieren sowie durch die bewusste Nutzung von Unschärfen bei der Darstellung von Sachverhalten Widerspruch oder Rückfragen auszulösen. Sie entwickeln Know-how für ihre persönliche Dialogführung.

Die Trainingseinheit 4 stellt die größte Herausforderung dar. Bei dieser Einheit sind Vorgesetzte und Kollegen der Teilnehmer anwesend und werden von den Teilnehmern in einen Dialog verwickelt. Dabei zeigen sie was sie gelernt haben und die besonderen Dialogtalente unter den Teilnehmern werden sichtbar. Sie empfehlen sich für exponierten Einsatz im Kommunikations- und Dialogsystem des Unternehmens, zum Beispiel an besonders wichtigen Stellen der Dialogkaskade, als Moderatoren von Meetings oder in Arbeitsgruppen, die sich mit den wichtigen Kommunikationsinhalten im Unternehmen beschäftigen.

Es gibt bei diesem Dialogtraining noch zwei interessante Nebeneffekte: In Trainingseinheit 4 entdecken die Vorgesetzten die Dialogtalente unter ihren Mitarbeitern und bekommenAnregungen, wie die Dialogkultur im Unternehmen gefördert und aktiv unterstützt werden kann. Das lässt sich auch in einer anschließenden Reflexion im Managementkreis noch deutlicher herausarbeiten.